Definiowanie procesów, mierników i KPI w procesach

W wielu firmach mierniki istnieją, ale nie zawsze pomagają w zarządzaniu. Czasem jest ich za dużo, czasem mierzą niewłaściwe rzeczy, a czasem pokazują wyłącznie wynik końcowy, kiedy jest już za późno, żeby realnie wpłynąć na sprzedaż.

W praktyce problem polega na tym, że firma widzi, czy sprzedaż została dowieziona, ale nie widzi wystarczająco wcześnie, dlaczego wynik rośnie albo spada. Brakuje połączenia pomiędzy codziennymi działaniami zespołu, etapami procesu sprzedaży, jakością pracy handlowców i efektem biznesowym.

W ramach współpracy porządkuję procesy i dobieram mierniki, które realnie wspierają zarządzanie. Określam, co warto mierzyć na poziomie aktywności, jakości pracy, lejka sprzedaży, konwersji, wartości szans, czasu trwania procesu oraz wyniku końcowego.

Dobrze zaprojektowane KPI nie są tabelką do raportowania dla samego raportowania. Mają pomagać managerom szybciej podejmować decyzje, wychwytywać problemy w procesie i rozwijać zespół na podstawie danych, a nie wyłącznie intuicji.

Efektem pracy jest prosty i praktyczny model zarządzania wynikiem: firma wie, które działania prowadzą do sprzedaży, które mierniki naprawdę mają znaczenie i gdzie należy reagować, zanim problem pojawi się w wynikach finansowych.